W tym tygodniu nadal pozostajemy w tematyce przeprowadzania
analiz, które mają kluczowe znaczenie podczas rozwijania własnego
przedsiębiorstwa. Dziś przybliżymy metodę Pięciu Sił Portera, zwaną także
analizą strukturalną sektora.
Metoda pięciu sił Portera jest jedną z metod analizy strategicznej
organizacji, którą wykorzystuje się do wyznaczenia jej celów strategicznych i
formułowania jej strategii. Punkt wyjścia analizy stanowi wyodrębnienie produktowe
i geograficzne sektora.
Według Portera zdolność
organizacji do konkurowania na danym rynku jest wyznaczana przez jej zasoby
techniczne i ekonomiczne oraz przez pięć sił w jej otoczeniu, z których każda w
znaczący sposób wpływa na sektor. Do tych pięciu sił Porter zaliczył:
·
groźbę nowych wejść,
·
groźbę pojawienia się substytutów,
·
siłę przetargową dostawców,
·
siłę przetargową nabywców,
·
rywalizację między organizacjami w sektorze.
Zasadniczy
przekaz Portera sprowadza się do tego, że sektory, w których te siły są duże,
nie są na tyle atrakcyjne, by w nich działać, ponieważ konkurencja jest na tyle
ostra, że niemożliwe staje się osiągnięcie oczekiwanych zysków. Odwrotna
sytuacja ma miejsce, gdy siły te są słabe. Sektor wówczas postrzegany jest jako
atrakcyjny, zapewniający odpowiednią rentowność.
Analiza obecnej i przyszłej siły
dostawców i odbiorców jest bardzo ważną częścią analizy sektora. Dzięki temu
firma może:
·
znaleźć czynniki powodujące koszty i zyski przedsiębiorstwa,
·
wydzielić strategicznych dostawców i klientów a przez to
określić w jakim zakresie mogą się oni przyczynić do sukcesu lub porażki
strategii firmy w przyszłości.
·
zidentyfikować przyszłe źródła zagrożeń ze strony dostawców
oraz odbiorców (np. zrezygnować z nich) i znaleźć takich partnerów, którzy
przyczynią się do rozwoju firmy.
Siła dostawców
i odbiorców:
Pozycja danej firmy względem dostawców i odbiorców zależy
od:
·
relacji podaży i popytu na dany produkt,
·
stopnia koncentracji sektora dostawcy w porównaniu z
sektorem odbiorcy,
·
uzależnienia jakości produktu końcowego od jakości
komponentów dostarczanych przez dostawcę,
·
monopolu dostawcy lub odbiorcy,
·
dużego udziału dostawcy w kosztach odbiorcy,
·
kosztu zmiany dostawcy lub klienta,
·
możliwości integracji.
Pojawienie się nowych
wyrobów (konkurentów) oraz substytutów zależy od:
·
atrakcyjności sektora (dynamika wzrostu popytu i rentowność
sektora),
·
wysokości barier wejścia do sektora,
·
możliwość działań odwetowych ze strony już istniejących
producentów w sektorze (np. obniżenie cen produktów lub zablokowanie kanałów
dystrybucji).
Wielkość sektora mierzy się
liczbą lub wartością sprzedanych produktów. Z kolei przyszłą wielkość i
rentowność sektora można prognozować np. na podstawie analizy cyklu życia
sektora oraz dodatkowo przy użyciu prognozach demograficznych.
Analiza konkurencji w sektorze składa się z:
·
analizy koncentracji sektora: (określenia
struktury branży oraz w jaki sposób firmy podzieliły między sobą udziały w
rynku)
·
analizy form walki konkurencyjnej oraz jej obszarów:
powyższy
czynnik można badać używając analizy
grup strategicznych (grupy przedsiębiorstw, które mają podobne
strategie) oraz aliansów
strategicznych firm z danego sektora
·
analizy „szarej strefy” (nielegalnych
importerów lub producentów)
·
analizy importerów (konkurencyjności oferty
produktowej)
·
analizy branż produkujących dobra substytucyjne
Źródła:
4.
A. Zakrzewska – Bielawska, Pięć sił Portera, [w:] K.
Szymańska (red.), Kompendium metod i technik zarządzania. Teoria i ćwiczenia,
Oficyna a Wolters Kulwer, Warszawa2015, s. 253-267.
6.
„Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”; Grażyna
Gierszewska, Maria Romanowska; PWE Warszawa 2003
